品牌定位—一小時(shí)讀懂《聚焦》

一小時(shí)讀懂《聚焦》
 
 
這本書(shū)提綱挈領(lǐng)地概括了我們所有營(yíng)銷(xiāo)理念。
在我們(主要服務(wù)于《財富》500強企業(yè))的咨詢(xún)業(yè)務(wù)中，《聚焦》也是最有用的一本書(shū)。
——艾.里斯
 
為什么任天堂收入僅為索尼收入1/13，但它在過(guò)去10年卻比索尼更賺錢(qián)？
 
為什么當當長(cháng)期在虧損，而一周只賣(mài)一本書(shū)的森岡書(shū)店卻盈利頗豐？
 
為什么之前的王老吉長(cháng)期只做涼茶一個(gè)品類(lèi)，并只有一款產(chǎn)品，營(yíng)收就可以破百億，而很多飲料企業(yè)推出種類(lèi)繁多、口味豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，營(yíng)收卻只有王老吉的一個(gè)零頭？
 
這就是“聚焦”的力量！
 
 
一、太陽(yáng)VS激光
是太陽(yáng)的能量大，還是激光的能量大？
當然是太陽(yáng)的能量大
可為什么激光可以給鉆石鉆孔，而太陽(yáng)卻不能？
 
太陽(yáng)的能量很強大，它沒(méi)日沒(méi)夜地將億萬(wàn)千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個(gè)小時(shí)的日光浴，沒(méi)有任何不良后果。
 
激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來(lái)的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔。
 
如果讓公司聚焦，也會(huì )產(chǎn)生同樣效果。你會(huì )創(chuàng )造出一種像激光那樣強大的、主導市場(chǎng)的能力。這就是聚焦的意義。
 
如果公司失去聚焦，就會(huì )變成在過(guò)多產(chǎn)品和市場(chǎng)上浪費能量的太陽(yáng)。
 
 
二、專(zhuān)業(yè)化公司VS通才型企業(yè)
真正強大的是像激光一樣的專(zhuān)業(yè)化公司，而不是像太陽(yáng)一樣的通才型企業(yè)。
 
有個(gè)比喻可以對此作出最好的解釋。假設你生活在一個(gè)只有50人的村莊上，你能找到什么樣的零售商店？
 
沒(méi)錯。一個(gè)什么都賣(mài)的“百貨”商店：食品、衣服、汽油等。
 
如果到了擁有800萬(wàn)人口的大城市。你能找到什的零售商店？
 
沒(méi)錯。很多高度專(zhuān)業(yè)化的零售店。比方說(shuō)，有男鞋店、女鞋店、童鞋店和運動(dòng)鞋店，而不是普通的鞋店。
 
市場(chǎng)越大，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)就越多。市場(chǎng)越小，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)就越少，公司經(jīng)營(yíng)的項目就越多。隨著(zhù)世界進(jìn)入全球經(jīng)經(jīng)濟時(shí)代，同一個(gè)市場(chǎng)將會(huì )有來(lái)自世界各地的同行的競爭，公司將不得不變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化。
 
 
三、聚焦，讓企業(yè)具備預見(jiàn)未來(lái)的能力。
好的戰略具有預見(jiàn)性。好的企業(yè)有這個(gè)戰略能力，有預見(jiàn)未來(lái)的能力。它們通常通過(guò)預見(jiàn)未來(lái)，而安排現在。
 
比如：阿里巴巴就具備很強的戰略能力，它做的很多事情都是在為未來(lái)5-10年，甚至更久的以后進(jìn)行布局。螞蟻金服、芝麻信用、菜鳥(niǎo)物流、阿里云……等業(yè)務(wù)都是預見(jiàn)未來(lái)趨勢，提前布局的結果。再比如谷歌、亞馬遜對于大數據及人工智能的布局。
 
而聚焦就是一種好的戰略，它能使中小企業(yè)也具備預見(jiàn)性，看得見(jiàn)未來(lái)。這就是本書(shū)的副標題為“決定你企業(yè)的未來(lái)”的深層意思。
 
聚焦一書(shū)要研究的是營(yíng)銷(xiāo)工作的真正目的，就是不但要銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)，還要發(fā)現未來(lái)。
 
企業(yè)管理的首要任務(wù)是發(fā)現未來(lái)，這不是一般意義上的未來(lái)，而是企業(yè)所關(guān)心的未來(lái)的趨勢。聚焦指明未來(lái)的方向并加以實(shí)現，從這個(gè)意義上說(shuō)，聚焦就是營(yíng)銷(xiāo)的目的。
 
 
 
四、分化的概念
就像在培養皿里不斷分裂的變形蟲(chóng)一樣，商品種類(lèi)也在不斷分化。
 
一個(gè)品類(lèi)剛出現的時(shí)候只有單一品種，通常由一家公司主導。例如，IBM公司曾以大型計算機主導電腦品類(lèi)。
 
但隨著(zhù)時(shí)間推移，這個(gè)品類(lèi)會(huì )進(jìn)一步分化為兩個(gè)或或更多品類(lèi)：大型計算機、小型計算機、超級計算機、容錯計算機、個(gè)人電腦、工作站、膝上型電腦、筆記本電腦、掌上電腦和文件服務(wù)器，今后還會(huì )出現更多電腦品類(lèi)。
 
每一個(gè)細分品類(lèi)都是一個(gè)單獨品種，都有其存在的理由。每一個(gè)細分品類(lèi)都有一個(gè)主導品牌，但往往不是原來(lái)品類(lèi)的領(lǐng)先者。
 
 
五、認知焦點(diǎn)不等于運營(yíng)焦點(diǎn)
說(shuō)什么與做什么有關(guān)系，未必要完全一致，著(zhù)力點(diǎn)不一樣，說(shuō)什么決定的是認知效率，從顧客接受什么信息以及什么信息能進(jìn)入他的心智并左右他的行為出發(fā)。做什么則要考慮企業(yè)及市場(chǎng)的實(shí)際。
 
比如方太和老板，兩家的產(chǎn)品其實(shí)都覆蓋了廚房電器，但在對外傳播的時(shí)候,方太說(shuō)自己是“高端廚電領(lǐng)導者”，用“廚電”這個(gè)概念將所做的產(chǎn)品都包含了進(jìn)去，但消費者對“廚電”這一概念的認知并不清晰。
 
老板則是聚焦在“大吸力油煙機”一個(gè)點(diǎn)上，其他的廚電產(chǎn)品并沒(méi)有提，結果是老板在油煙機上超越方太，同時(shí)連帶著(zhù)消毒柜和燃氣灶都變成第一，其他廚電產(chǎn)品銷(xiāo)量也得到提升。
 
 
六、好的合并VS壞的合并
好的合并強調市場(chǎng)主導，壞的合并強調市場(chǎng)覆蓋率或“配合”。
 
比如，縱向整合就是一種壞的合并
比如沃特·迪士尼公司斥資190億美元，收購都市通信/美國廣播公司。這項交易是內容和渠道的合并。對于美國廣播公司來(lái)說(shuō)，電視網(wǎng)應該尋找最好的節目?jì)热?，而不應被迫接受迪士尼公司的節目?br />  
對于迪士尼公司來(lái)說(shuō)，它應該將節目賣(mài)給出價(jià)最高的一方，而不應被迫接受美國廣播公司的分銷(xiāo)協(xié)銷(xiāo)協(xié)議。
 
 
 
七、成為品類(lèi)殺手的五個(gè)步驟
(1)精準聚焦
聚焦到某一品類(lèi)的某一特性（往往是最重要的特性，比如抽油煙機的吸力。）
 
(2)深度備貨
因為聚焦所以可以將更多資源集中在聚焦點(diǎn)，將這個(gè)點(diǎn)打深打透。
 
(3)低價(jià)采購
因為量大，所以面對供應商有更強的議價(jià)能力，可獲得更低的采購進(jìn)價(jià)。
 
(4)低價(jià)銷(xiāo)售
總成本更低，并且有專(zhuān)家形象做背書(shū)贏(yíng)得信任，所以有資格打價(jià)格戰。
 
(5)品類(lèi)主導
獲得最大的市場(chǎng)占有率，成為該品類(lèi)的主導者。
 
 
八、品類(lèi)名屬于領(lǐng)先者
品類(lèi)中銷(xiāo)量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個(gè)品類(lèi)。在潛在顧客心智里，代表品類(lèi)的字眼屬于品類(lèi)中銷(xiāo)量最大的品牌。
 
行業(yè)主導地位的基本優(yōu)勢就是在顧客心智里擁有字眼，這比公司的辦公室、工廠(chǎng)、倉儲和銷(xiāo)售系統更寶貴。生產(chǎn)設施燒毀了，總還可以換成新的，但顧客心智里的字眼卻難以替代。
 
 
九、如果品類(lèi)名已被領(lǐng)先品牌占據，怎么辦？
唯一可行的策略就是縮小自己的業(yè)務(wù)范圍，在品類(lèi)細分市場(chǎng)中占據一席之地。
 
必勝客是比薩餅第一品牌，在顧客心里代表比薩品類(lèi)。排名第二和第三的比薩連鎖店都沒(méi)有與之“全面”競爭，而是聚焦于一個(gè)特性。排名第二的小凱撒比薩聚焦于“外賣(mài)”。排名第三的達美樂(lè )比薩聚焦于“送餐”。
 
一旦有了聚焦，只要進(jìn)一步讓聚焦在顧客心里變成一個(gè)詞或一個(gè)概念，就可以大幅提高戰略的有效性。達美樂(lè )在比薩送餐市場(chǎng)的最高份額達45%，靠的就是那句著(zhù)名承諾：“30分鐘保證送達。”
 
 
十、心智重于市場(chǎng)和工廠(chǎng)
成功的秘訣就是“盯著(zhù)正在做的事情”。只有盯緊一個(gè)狹小的細分市場(chǎng)，你才可能在顧客心智里占有一席之地。促進(jìn)成功的因素不是工廠(chǎng)、設施、產(chǎn)品或人才，而是在潛在顧客心智里占有一席之地。
 
 
十一、戰略的精髓是舍棄
別再幻想，準備放棄一部分市場(chǎng)，面對現實(shí)。所有行業(yè)都有利基。唯一區別是行業(yè)領(lǐng)先者的利基比其他企業(yè)的利基大一些，但它仍然是一個(gè)細分市場(chǎng)。
 
問(wèn)題是你想擁有什么利基？質(zhì)量利基、價(jià)格利基、安全利基。
 
犧牲是企業(yè)戰略的精華。沒(méi)有犧牲就沒(méi)有戰略。沒(méi)有犧牲，一家企業(yè)或機構會(huì )變得衰弱。
 
戰略的第一步是什么？就是“略”這個(gè)字、是舍棄和犧牲。是通過(guò)做減法舍棄所有能舍棄的，找到真正重要的核心。將所有注意力和資源集中到這個(gè)核心，在它上面持續的做加法，最終將產(chǎn)生聚焦的強大效果。
 
 
十二、精準聚焦的品牌，如何做大規模？
1、精準聚焦，形成專(zhuān)家品牌，能在現有市場(chǎng)搶占更大市場(chǎng)份額。
2、擴大市場(chǎng)范圍，全區域走向全國，從全國走向全球。
 
 
十三、多梯級聚焦
任何戰略的威力都在于它能否精確瞄準單一市場(chǎng)。多梯級聚焦可以讓你覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，并從每個(gè)細分市場(chǎng)都有所收獲。
案例1：通用汽車(chē)
當阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在1921年接管通用汽車(chē)時(shí)，公司情況很糟糕。產(chǎn)品線(xiàn)雜亂無(wú)章。
雪佛蘭：795～2075
奧克蘭(Oakland)：1395～2065美元。
奧茲莫比：1445～3300美元。
斯克利普斯(Scripps-Booth)：1545～2295美元。
謝里頓(Sheridan)：1685美元。
別克：1795～3295美元。
凱迪拉克：3790～5690美元。
 
當時(shí)，福特靠一個(gè)品牌占據美國汽車(chē)市場(chǎng)半壁江山，而通用汽車(chē)七個(gè)品牌卻只有12%的市場(chǎng)份額。斯隆應該怎么辦？
 
他開(kāi)發(fā)了一種多梯級單一聚焦戰略。以下就是他在1921年所做的總體規劃。
雪佛蘭：4450～600美元。
龐蒂亞克：600～900美元。
奧茲莫比：900～1200美元。
別克：1200～1700美元。
凱迪拉克：1700～2500美元。
 
斯隆的設計不存在價(jià)格重疊。不同品牌之間沒(méi)有直接競爭，而只會(huì )成為客戶(hù)在產(chǎn)品梯級上的更高一級選擇，直到頂級的凱迪拉克。通用汽車(chē)有一句名言：“老百姓開(kāi)雪佛蘭，人窮志不窮的人開(kāi)龐蒂亞克，節儉的小康之家開(kāi)奧茲莫莫比，努力向上爬的人開(kāi)別克，闊佬開(kāi)凱迪拉克。”
 
 
案例2：美國箭牌糖果有限公司
100多年以來(lái)，箭牌一直聚焦于口香糖。
 
在公司歷史上，大部分時(shí)間只賣(mài)三個(gè)品牌的口香糖：黃箭(Juicy Fruit)、Fruit)、白箭(Spearmint)和綠箭(Doublemint)。在市場(chǎng)出現變化的時(shí)候，這家口香糖巨頭增加了順應肉桂時(shí)尚的紅箭(BigRed)品牌、順應無(wú)糖時(shí)尚的益達(Extra)品牌和順應“不“不粘”時(shí)尚的益齒(Freedent)品牌。最新品牌是清新口氣的藍箭(Winterfresh)。
 
 
箭牌不斷降低生產(chǎn)成本，使它能夠保持低價(jià)并將競爭對手拒之門(mén)外(貼牌生產(chǎn)口香糖幾乎沒(méi)有利潤空間)。低廉的生產(chǎn)成本讓箭牌可以承擔巨額廣告預算。箭牌每年的廣告費占收入的7%，也就是每年1.2億美元，卻不會(huì )對公司利潤造成影響。
 
將來(lái)，像箭牌這樣精準聚焦的公司會(huì )使用“高/低”戰略來(lái)主導市場(chǎng)。銷(xiāo)量高、廣告費用高，生產(chǎn)成本低、售價(jià)低。
 
 
十四、發(fā)展多梯級聚焦六原則
建立多梯級聚焦的時(shí)候，需注意以下六項原則。
 
1. 聚焦于普通產(chǎn)品領(lǐng)域。
乘用車(chē)、電腦、口香糖，在這些領(lǐng)域都可以建立多梯級聚焦。包括許多產(chǎn)品的一堆品牌不是多梯級聚焦。
 
2. 聚焦于單一的市場(chǎng)屬性。
價(jià)格最常用，其他屬性包括銷(xiāo)售、尺寸、年齡、卡路里和性別?；趩我粚傩赃M(jìn)行市場(chǎng)分割，避免了品牌之間可能出現的混淆。
 
3. 在品牌之間嚴格區分。
價(jià)格當然是最容易分割的特征，因為你可以給每個(gè)品牌分配明確的數字。嚴格區分是必要的，因為你要為每個(gè)品牌建立不同的特征。
 
4. 品牌名稱(chēng)既不相同，也不相似。
公司常常喜歡設計一組相似的名稱(chēng)。這是重大失誤，因為它會(huì )破壞你打算建立的嚴格區分。
 
5. 只有當可以創(chuàng )建一個(gè)新的品類(lèi)時(shí)，才推出新品牌。
不要只是為了在品牌上“填補空缺”就推出新品牌。
 
6.對最高端的品牌保持控制。否則，你會(huì )發(fā)現精心組織的多梯級聚焦會(huì )漸漸瓦解。
 
 
十五、聚焦可以通過(guò)占據“特性”來(lái)建立
聚焦不一定要針對某種產(chǎn)品。有些公司針對不同產(chǎn)品所共有的某種屬性也成功建立了多梯級聚焦。
 
以奢侈品為例。范登奢侈品集團(Vendome Luxury Group)專(zhuān)門(mén)培養和收購滿(mǎn)足其定義的奢侈品牌：“質(zhì)量、特色、真材實(shí)料。”
 
該公司下屬品牌包括卡地亞珠寶(Cartier)、登喜路男性產(chǎn)品(Alfred Dunhill)、萬(wàn)寶龍筆、伯爵表(Piaget)和名士表(Baume＆Mercier)、Mercier)、蘇爾卡領(lǐng)帶(Sulka)和卡爾·拉格斐設計品牌(Karl Lagerfeld)，等等。這是一系列聲譽(yù)卓著(zhù)的品牌。
 
 
十六、如何快速找到聚焦？
找到聚焦最快的辦法就是找到對手。商業(yè)就是競爭。當你認清了對手，你也就看清了自己的問(wèn)題。而準確定義問(wèn)題是解決問(wèn)題的一半。
 
 
十七、跨越產(chǎn)品代溝
跨越代溝需要新品牌
 
跨越產(chǎn)品代溝無(wú)疑需要第二個(gè)名稱(chēng)或品牌，但是很多公司頑固地抵制這一點(diǎn)。
 
萬(wàn)寶路憑借牛仔和展現“男性氣質(zhì)”的辦法成為全世界銷(xiāo)量最大的香煙。但很多戰略專(zhuān)家非常高興地指出，萬(wàn)寶路曾經(jīng)是一種女士香煙。結論：不難從一種產(chǎn)品變成另一種產(chǎn)品，不難跨越產(chǎn)品代溝。
 
好吧，萬(wàn)寶路做起來(lái)很容易的易的事情其實(shí)很難。它的確曾經(jīng)是一種女士香煙，不過(guò)幾乎沒(méi)有人知道。它有不為人知的優(yōu)勢，因此它可以輕易地變成男性氣質(zhì)的香煙并占領(lǐng)市場(chǎng)。
 
為了跨越產(chǎn)品代溝，你必須做好四項基礎工作：
(1)盡早行動(dòng)；
(2)開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品；
(3)新產(chǎn)品要有新品牌；
(4)果斷行動(dòng)。
 
 
十八、長(cháng)期聚焦十五要素
1. 聚焦要簡(jiǎn)單
由于聚焦必須在顧客心里發(fā)揮作用，它就應該簡(jiǎn)單、低調、樸實(shí)、明智并淺顯易懂。它必須是一個(gè)簡(jiǎn)單的想法，能夠用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言表達，讓顧客、員工和媒體都能夠一目了然。
 
多數公司根本不缺想法，缺的是判斷力。好主意到處都有，正確的判斷就少多了。
 
好的聚焦很簡(jiǎn)單，但要識別好的聚焦很不簡(jiǎn)單。它需要判斷力，當今世界最缺這個(gè)。
 
2.聚焦要難忘
既然聚焦必須在顧客心里起作用，它就必須難忘。如果你的顧客不記得你的主張，你的立場(chǎng)還有什么意義？
 
什么難忘？什么不難忘？難忘的想法有一個(gè)最重要的元素，就是當你宣布這個(gè)想法時(shí)，它是獨一無(wú)二的。你對自己的說(shuō)法必須與眾不同。
 
如果斯巴魯說(shuō)“廉價(jià)汽車(chē)”，潛在顧客可能會(huì )忽略這個(gè)信息。而說(shuō)“廉價(jià)汽車(chē)的制造目的就是保持廉價(jià)”，就引起了他們的注意。
 
3.聚焦要有影響力，影響力來(lái)之重復。
一個(gè)詞或一個(gè)概念被重復得越多，它就會(huì )變得越有影響力。企業(yè)通過(guò)建立聚焦，就創(chuàng )造了一種讓聚焦得以一再重復的環(huán)境。
 
在第一次聽(tīng)說(shuō)斯奈普飲料由“純天然原料”制成時(shí)，顧客肯定會(huì )打呵欠。在重復“天然”咒語(yǔ)23年以后，斯奈普被譽(yù)為當今年輕一代的專(zhuān)屬飲品。
 
公司的影響力來(lái)自其業(yè)務(wù)聚焦程度和市場(chǎng)份額。僅在有助于增加市場(chǎng)份額時(shí)，規模才有意義。
 
影響力使得公司能夠“控制”一個(gè)行業(yè)，并使得行業(yè)的發(fā)展有利于加強公司的影響力和主導地位。
 
聚焦的影響力還在于它能夠吸引有助于增強公司實(shí)力的員工。而失去聚焦的公司則恰恰相反。
 
一流的人才希望在最好的公司與其他一流人才共事。微軟一直設法吸引行業(yè)中最好的和最聰明的軟件專(zhuān)家。
 
聚焦的影響力更在于它讓員工信仰公司的核心業(yè)務(wù)和價(jià)值觀(guān)。
 
當公司里每個(gè)人都重復同一個(gè)聚焦，就可以集中并加強所有人的表現以便實(shí)現同一個(gè)目標。
 
4.聚焦要有革命性變化
在聚焦公司業(yè)務(wù)時(shí)，首先要做減法。再把減法所節省下來(lái)的資源，做加法到所聚焦的點(diǎn)上。
 
經(jīng)營(yíng)就像數學(xué)。更高明的經(jīng)營(yíng)就像更高級的數學(xué)。在你學(xué)習高等數學(xué)時(shí)，你處理的不是細節，而是概念。(例如，微分學(xué)基本沒(méi)有數字。)
 
經(jīng)營(yíng)也一樣。更高明的或策略層面的經(jīng)營(yíng)是概念之爭，而不是細節之爭。你必須看到整個(gè)森林，而不要過(guò)多關(guān)注樹(shù)木有多少。
 
5.聚焦要有競爭對手
商業(yè)就是競爭。你的公司賣(mài)出一件產(chǎn)品或一項服務(wù)，就有其他公司少賣(mài)一件產(chǎn)品或一項服務(wù)。保持盈利是不夠的。你要實(shí)現真正的成功，就必須打敗其他公司。
 
提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的多元化發(fā)展的公司很快就會(huì )失去對手。實(shí)際上是它的對手太多，不可能盯住任何一個(gè)，因此多元化發(fā)展的公司總是不斷遭到對手暗中發(fā)動(dòng)的突然襲擊。
 
另外，一家聚焦的公司永遠知道對手是誰(shuí)，對手在做什么。它可以開(kāi)發(fā)針對性的計劃應對競爭。必要的話(huà)，它可以迅速發(fā)起反攻。(如果競爭對手是一家失去聚焦的多元化發(fā)展的企業(yè)，那就更好了。)
 
可口可樂(lè )的對手是百事可樂(lè )。但誰(shuí)是通用電氣的對手？綜合企業(yè)沒(méi)有對手，也沒(méi)有外部聚焦，結果它把大量時(shí)間花在理順各分部和各部門(mén)之間的關(guān)系方面。
 
6.聚焦要著(zhù)眼于未來(lái)
應該重申，企業(yè)領(lǐng)導的主要職責不是管理企業(yè)而是尋找未來(lái)。聚焦預測將來(lái)的發(fā)展，并采取措施使其變成現實(shí)。從這個(gè)意義上說(shuō)，聚焦就是未來(lái)。
 
CEO要做的是在今天的行動(dòng)中去尋找未來(lái)。你認為哪一種產(chǎn)品、服務(wù)或觀(guān)點(diǎn)將來(lái)最有希望？然后把它變成你的聚焦。就是這么簡(jiǎn)單，也就是這么難。
 
對多數公司而言，找到有前途的產(chǎn)品、服務(wù)或觀(guān)點(diǎn)并不難，難的是選擇一種聚焦概念。多數公司不愿放棄，它們寧愿用一群馬去參加將來(lái)的比賽。聽(tīng)起來(lái)不錯，不過(guò)沒(méi)用。
 
7.聚焦要內外兼顧
雖然本書(shū)主要討論如何開(kāi)發(fā)外部聚焦策略，但這一策略也需要回到內部執行。當你有了聚焦，你就知道需要招聘什么員工、作什么研究和推出什么產(chǎn)品。
 
8.國家也需要聚焦
當國家有了聚焦，它就會(huì )在全世界的顧客心里留下深刻的印象。人們喜歡美國的飛機，日本的汽車(chē)，德國的工程產(chǎn)品，法國紅酒，瑞士手表，意大利的設計和俄羅斯的伏特加。瑞士生產(chǎn)的手表真的更好嗎？這很重要嗎？真正有影響力的是印在顧客心智里的聚焦。
 
聚焦會(huì )自我強化。人才和服務(wù)往往會(huì )被吸引到擁有聚焦的地方。
 
9.聚焦不是一種產(chǎn)品
 
10.聚焦不是一把傘
有些人相信，通過(guò)賦予一種能夠覆蓋公司所有產(chǎn)品和服務(wù)的宏大概念，能夠為公司找到一種聚焦或愿景。為了找到覆蓋一切的“偉大創(chuàng )意”，公司管理層經(jīng)常耽于幻想。比如像“信息管理”這樣的概念，的確覆蓋了一切，但它沒(méi)有任何意義。
 
在本質(zhì)上，有影響力的聚焦什么都不覆蓋。聚焦只是一個(gè)包含公司很小一部分產(chǎn)品或服務(wù)的攻擊點(diǎn)，它只應覆蓋在你的業(yè)務(wù)中代表將來(lái)的那一部分。
 
在任何時(shí)候，一家公司都可能有三種類(lèi)型的產(chǎn)品：(1)昨天的、準備淘汰的產(chǎn)品；(2)今天的、為公司創(chuàng )造大部分利潤的產(chǎn)品；(3)明天的、代表公司未來(lái)的產(chǎn)品。聚焦就是連接公司今今天和明天的橋梁。
 
聚焦的目標應該是為公司指明發(fā)展方向。這種指引不是來(lái)自領(lǐng)導者的人格魅力，而是來(lái)自思想。
 
11.聚焦不用吸引所有的人
如何處理對增加收入的需求？除了爭取更大的市場(chǎng)，公司如何實(shí)現增長(cháng)？
 
國際化是一個(gè)辦法。在美國暢銷(xiāo)的產(chǎn)品或服務(wù)，在海外市場(chǎng)也會(huì )有銷(xiāo)路。國際化精準聚焦比在國內市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)要好得多。
 
12.聚焦不難找到
聚焦不難找到，但它一定會(huì )迷失在人群中。
找到的聚焦都很簡(jiǎn)單。你不可能通過(guò)復雜的程序去尋找簡(jiǎn)單的想法。
 
要形成有效的聚焦戰略，一個(gè)好辦法是讓兩個(gè)人在房間里回答問(wèn)題。兩個(gè)人正好：一人思考，另一人評估。
 
13.聚焦不會(huì )馬到成功
短期而言，聚焦有成本。購買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)的人會(huì )減少，或者你會(huì )因為削減產(chǎn)品或服務(wù)而減少收入。有影響力的聚焦都不會(huì )在短期內生效。
 
福特汽車(chē)公司用了一年時(shí)間嘗試一種安全生產(chǎn)方法，然后就放棄了安全的概念。“安全帶不來(lái)銷(xiāo)量”變成底特律的標語(yǔ)。另外，沃爾沃采取與福特完全一樣的聚焦。不同之處在于，沃爾沃沒(méi)有在一年后放棄安全概念，它連續30年堅持了這一概念。
 
你必須有耐心。大船掉頭很慢。
 
14、聚焦不是傳統意義的戰略
聚焦的含義是為了在一個(gè)細分市場(chǎng)成為領(lǐng)先者而收縮經(jīng)營(yíng)。如果你能擁有一個(gè)市場(chǎng)，你就會(huì )有影響力。如果你只是跑龍套，你就沒(méi)有影響力。
 
15、聚焦并非一成不變
即使最有影響力的聚焦遲早也會(huì )過(guò)時(shí)，這時(shí)公司就應該重新聚焦。
另外，聚焦也不是時(shí)尚，不需要經(jīng)常變。聚焦變化的周期以十年而不是一年為單位。