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國內幾個(gè)“品牌策劃案例失敗”原因分析
作者：杭州品牌策劃公司??來(lái)源：www.bestspecialoffer.com 發(fā)表時(shí)間：2018-05-25??
寶潔，全球員工近110,000人。世界上利潤排名第14的公司，海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內都處于領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。然而，寶潔的多品牌發(fā)展也有失敗的案例。
案例一：伊卡璐
2001年，寶潔從施貴寶收購了伊卡璐品牌。
據了解，2007年的時(shí)候，寶潔市場(chǎng)部對伊卡璐洗發(fā)水品牌進(jìn)行從新定位，產(chǎn)品包裝、配方整體全面更改。
然而2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
根據伊卡璐某位市場(chǎng)負責分透露，伊卡璐品牌升級后，全球大多數國家都出現了銷(xiāo)量下降的情況。以中國為例，從已公開(kāi)的市場(chǎng)數據看到，伊卡璐曾是一個(gè)年銷(xiāo)額近4億人民幣、占據近3%的市場(chǎng)份額的品牌，與那時(shí)的沙宣不分伯仲。2008年升級后銷(xiāo)售額不升反降。到了2014年，升級產(chǎn)品的銷(xiāo)售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發(fā)水市場(chǎng)翻了一番，伊卡璐因升級而帶來(lái)的損失是數以?xún)|元計的。
這個(gè)被寄予厚望的“史上最大升級”為何結出了這么苦澀的果子呢？
失敗總結出了幾點(diǎn)：
一：全面改造太過(guò)了
為了迎合“新世代”的審美，新升級的產(chǎn)品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進(jìn)行了改變。最直接的結果是：老用戶(hù)完全認不出新產(chǎn)品了。
小結：試圖改變消費者多年養成的習慣是很困難的。
“伊卡璐”升級是一個(gè)“政治”工程，由最高級別領(lǐng)導掛帥，肩負著(zhù)向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。然則老板高度重視的項目往往也意味著(zhù)極大的壓力，從上到下都要確保這個(gè)項目是“偉光正”的。然而這種以老板的取向為依托的“創(chuàng )新”最終還得經(jīng)過(guò)真正的消費者“老板”的審視。
伊卡璐升級后，全球生意都出現了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態(tài)度。
在生意連續下跌后，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進(jìn)店”活動(dòng)。其中一次店內活動(dòng)反應非常好，活動(dòng)門(mén)店銷(xiāo)量獲得了若干倍的增長(cháng)。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。
看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動(dòng)了銷(xiāo)售。然而把品牌復興的希望寄托在某個(gè)明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來(lái)的女性化形象。
在短期的生意拉動(dòng)后，伊卡璐的生意繼續下滑，甚至在網(wǎng)絡(luò )上成了被調侃的對象。
伊卡璐品牌總結：
“新”既是購買(mǎi)的驅動(dòng)力，也會(huì )是購買(mǎi)的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時(shí)機，將會(huì )是關(guān)鍵。
案例二：飄柔沐浴露
2004年，位居當時(shí)中國洗發(fā)水市場(chǎng)第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無(wú)聲息地退出了中國市場(chǎng)。為什么呢？
飄柔的洗發(fā)水形象已經(jīng)深入民心，特別是它名字里的“飄”，跟頭發(fā)的聯(lián)系非常緊密。估計是沒(méi)幾個(gè)人愿意把滑溜溜的洗頭發(fā)的液體抹在身上的吧？
2002年，多芬沐浴露、香皂進(jìn)入中國。8年后，多芬推出了洗發(fā)水產(chǎn)品。與飄柔的跨界經(jīng)歷不一樣，多芬上市以來(lái)表現不錯，在強手如林的洗發(fā)水市場(chǎng)里成功搶得一杯羹。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)一半科學(xué)、一半藝術(shù)的學(xué)科。品牌定位方面的問(wèn)題大多是歸在藝術(shù)這方面。多芬的品牌定位在滋潤、純凈等方面，不像飄柔的洗發(fā)水基因如此之強烈，以至于難以跨界。
飄柔沐浴露品牌失敗總結：一定站在消費者的角度來(lái)想問(wèn)題。
案例三、舒膚佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆發(fā)。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力，這個(gè)產(chǎn)品的成功看起來(lái)應該是順其自然的。但很可惜，它失敗了。2004年上市，2年后黯然退市。
問(wèn)題出在哪里？分析是：包裝設計。
為了趕上2003年非典引發(fā)的除菌產(chǎn)品爆發(fā)潮，寶潔打破了很多常規。在包裝容器上，直接使用了現有的洗發(fā)水瓶子。然而這個(gè)瓶子會(huì )帶來(lái)幾個(gè)問(wèn)題。
最大的問(wèn)題是，它看起來(lái)太像洗發(fā)水。消費者在零售終端見(jiàn)到它，根本沒(méi)有聯(lián)想到這是一款洗手液，更難產(chǎn)生購買(mǎi)。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗發(fā)水瓶子。較大的容量帶來(lái)了遠高于滴露、威露士的定價(jià)。高瓶身也不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭時(shí)瓶身很容易翻倒。最終失敗了
2010年，舒膚佳洗手液經(jīng)過(guò)整改，重新上市，主要的改變在包裝設計上：更符合使用習慣的450毫升容量、重新設計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭（日常洗手的頻次遠高于洗發(fā)，對泵頭手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。這次成功了。
舒膚佳品牌總結：包裝設計與瓶型的選擇很重要。
案例四：倍瑞絲
2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標是從來(lái)自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場(chǎng)份額。
為了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴(lài)，它使用了在中國家喻戶(hù)曉的飄柔作為母品牌，全稱(chēng)叫“飄柔倍瑞絲”。
上市第一年，倍瑞絲投入了數億元的市場(chǎng)費用。它利用寶潔的整體媒體購買(mǎi)優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )快速完成了全渠道鋪點(diǎn)。
這是一個(gè)看起來(lái)面面俱到、中規中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個(gè)月的鋪貨數據已達到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內的終端陳列設計也達到并超過(guò)了目標。
然而，第一年的銷(xiāo)售數據只達到了預期的一半。那么問(wèn)題到底出在哪里呢？
小結：倍瑞絲的“專(zhuān)業(yè)”定位與母品牌飄柔的平民氣質(zhì)并不兼容
當倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無(wú)論再怎么堆砌發(fā)型師，給人的第一感覺(jué)還是飄柔的平民化氣質(zhì)。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務(wù)方面的考慮，節省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來(lái)的效益。
一個(gè)好的品牌，需從好的名字開(kāi)始
倍瑞絲來(lái)自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪(fǎng)消費者還只記得“那個(gè)倍什么絲”。在媒體費用越來(lái)越貴，到達率卻很難得到保證的當下，花大價(jià)錢(qián)推廣一個(gè)難記的品牌實(shí)在是事倍功半。
倍瑞絲品牌失敗總結：
新品牌的成功越來(lái)越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)，是品牌成功的關(guān)鍵。
好風(fēng)總結：寶潔失敗的品牌告知我們，一個(gè)品牌想要壯大發(fā)展，前期的品牌戰略規劃，精準的品牌定位，適合的包裝都是必不可少的。